Trots nedläggningen – Radiotjänst ökade engagemanget och lönsamheten

Hur får man medarbetare i en organisation som ska läggas ner att göra det lilla extra? Hur växlar man oro mot engagemang och lönsamhet? 
Julia Falbo, HR-strateg på Radiotjänst, menar att det handlar om att lyssna på människorna och minska kontrollen. För People First skriver hon hur de lyckades med det omöjliga.


 Det här är en artikel från People First, ett nyhetsbrev från &frankly Prenumerera nu! 


De flesta ledare och HR-avdelningar vet idag att engagerade medarbetare är den viktigaste tillgång ett företag kan ha. Engagerande medarbetare är bland annat mer produktiva, skapar bättre resultat och ser till så att företaget hänger med i omvärldens snabba förändringar. Engagerade medarbetare sprider också positiv energi, de samarbetar och stöttar varandra och tar ett högt personligt ansvar över arbetsmiljön.

Hösten 2017, när förslaget att tv-avgiften skulle ersättas med en skatt kom, insåg vi på Radiotjänst att vi var på väg mot vår största utmaning någonsin: att öka engagemanget hos medarbetarna trots hot om avveckling. Hur är den ens möjligt?

Under lite mer än ett år fick vi vänta på att Riksdagen skulle rösta om förslaget och därmed ge oss ett definitivt beslut. Under tiden diskuterades vår framtid flitigt i media och ovissheten växte bland medarbetarna.

Det kändes förutbestämt att arbetsmiljön skulle präglas av oro, negativa attityder och bristande engagemang. Vår stolta och härliga arbetsplats riskerade helt enkelt att förvandlas till en riktigt jobbig plats att vara på.

Så vi bestämde oss för att bevisa motsatsen. Och för att göra det var vi tvungna att ta itu med ett problem som legat och skavt länge på vår största avdelning, Kundservice. Där hade medarbetarna sedan en tid tillbaka känt sig styrda och kontrollerade. De upplevde att de hade få möjligheter till att påverka sina egna arbeten. När vi frågade medarbetarna hur de kände för att kliva in på jobbet, fick vi svaret att stressnivåerna var höga och endast 13 procent kände sig motiverade. Även om majoriteten ändå kände sig glada, skulle den ljuspunkten inte räcka för att möta de utmaningar vi stod inför.

JuliaFalbo_fråga1

Hög stress och trötthet. Så såg resultaten ut i &frankly inför vår omställning.

Under ett år arbetade vi aktivt med att skapa en bättre arbetsmiljö. Det gjorde vi genom en stor portion utvecklingsvilja och mod att testa nytt. När vi ett år senare ställde samma fråga uppgav 58 procent av medarbetarna att de kände sig engagerade och 50 procent svarade att de var motiverade. Stressnivåerna hade sjunkit och inspirationen hade vaknat till liv. Denna mätning gjordes bara några veckor innan beslutet om avveckling kom.

JulaFalbo_bild2
Stor förbättring där större engagemang och högre motivation var tydliga resultat i &frankly.

På kort tid hade vi löst ett problem vi i efterhand inser att vi borde tagit i tu med långt tidigare. För när beslutet om avveckling kom i november 2018 fanns inga av de tidigare arbetsmiljöproblemen kvar.

Vad ligger då bakom dess siffror? Hur lyckades vi öka engagemanget trots att vi var på väg mot avveckling?

Så här gjorde vi:

  1. Vi involverade medarbetarna och gjorde dem till medskapare av förändringen
    Ledningen valde att lyssna med intentionen att förstå, för att sedan kunna göra sig förstådda i och med de förändringar som behövdes göras. Medarbetarna fick berätta vad som orsakade deras stress, trötthet och känslan av kontroll och låg påverkan. Vi skapade en projektgrupp bestående av medarbetare, chefer, fack och HR där medarbetarna fick fria händer att skapa en ny typ av organisering för sig själva och sina kollegor. När alla kloka huvuden slogs ihop, enades det om att team där påverkan och ansvar över resultat, arbetssätt och arbetsmiljön skulle vila hos teamets medlemmar snarare än hos närmaste chef.
  2. Vi gav frihet och ansvar för arbetsuppgifter och processer
    I och med denna förändring behövdes även ledarskapet utvecklas. Kontroll ersattes mot tillit och chefens huvudsakliga uppgift handlade om att stötta, coacha och uppmuntra teamet snarare än enskilda individer. En del handlade därför om att släppa på kontrollen över schemaläggning och låta medarbetarna själva skapa scheman på det sätt som passade dem bäst.
  3. Vi gjorde medarbetarna delaktiga i målen och avsatte tid för reflektion
    Vår organisation har alltid varit målstyrd med regelbunden uppföljning. Till skillnad från tidigare, när ledningen satte målen, skapades nu en process där medarbetarna var delaktiga och ansvariga för målen. Genom att på teamnivå sätta sina egna mål fick medarbetarna större förståelse för syftet (för vem och varför gör vi det här) och för hur det skulle uppnås. Varje vecka fick de reflektera hur de själva hade upplevt att veckan gått samt göra en uppföljning på det faktiska resultatet. Utöver detta satte medarbetarna även mål för hur de skulle ha det i teamet, vad de själva skulle göra för att öka välbefinnandet och arbetsglädjen, både för sig själv och för sina kollegor.

Genom att verkligen lyssna på medarbetarna och anpassa arbetet så att det passade dem, fick vi ett resultat bättre än vi väntat oss. Förutom välmående och engagerade medarbetare gav det även ett bättre ekonomiskt resultat med högre kundnöjdhet. Att engagerade medarbetare i en välmående arbetsmiljö generar en högre vinst borde vara det mest intressanta sambandet varje ledare och företag skulle fundera över och agera efter.

Kan vi så kan ni – Lycka till!

 

New call-to-action


TIPS! I Engagemangspodden från Hej Engagemang kan du höra Julia Falbo berätta mer om hur hon och hennes medarbetare gjorde för att öka engagemanget under avvecklingen.

Medarbetarengagemang

Julia Falbo

Julia Falbo

HR-strateg på Radiotjänst. Driver och utvecklar HR-processer inom exempelvis rekrytering, arbetsmiljö, ledarskap och organisation.

Senaste inlägg

Prenumerera på People First